科技新闻 任正非:华为培养了很多技术领袖,但真正的商业领袖不

科技新闻 2019-11-08102未知admin

  11月4日,华为心声社区发布了任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话。提到外部压力时,任正非表示,大家不要单纯认为外部环境对我们不好,危险同样也是机会。外部打压其实推动了我们内部的改革,因为大家都感到紧迫性,改革的积极性也增长了。

  下为讲话全文

  一、

  秘书处是一个临时的调研机构,没有除调研外行使权力的权利。秘书处最主要的职责是自下而上,发现流程、制度、规则等方面存在的机制问题,然后推动机制的逐步改良,只是调查研究,而不是操刀变革。要严格控制自己的职责边界,在不失位的同时要注意不要越权太多。在改良推动过程中若遇阻力,可上升提交上级受理。旨在培养一批有调查能力的员工。

  秘书处关注就是要带着基层痛点和业务经验,以一线使用者或者受众的角度,做好问题“接线员”;通过深入调研,暴露流程和管理上复杂、冗余或者不适应业务变化的问题;要坚持以一个点的问题发现,通过调研发现问题的成因与解决办法,推动基层管理团队自身解决问题;通过正确的方式影响更多的人和组织,构建管理体系自我批判、持续改进的氛围。

  秘书处不能调研人,这是总干部部的职责。秘书处最主要是改革我们的流程、制度、规则等机制问题。秘书处也不要在问题调研前线乱表态,秘书处要聚焦在调查、研究,然后把问题拿回来梳理,把一个个节解开,流程和机制就能通畅一点。

  秘书处从基层带来了流程与机制问题,可以提供解决问题的思想方案,但GPO代表过去的流程制定与管理经验,要经过他的批准才能来改进。为什么不能绕过GPO批准呢?因为如果没经GPO批准,东改一点、西改一点,有可能将体系改乱掉了。所以,当GPO与秘书处形成良性的对立统一时,才是流程与机制不断改进的模式。若GPO不同意改良,但秘书处认为仍然应该改,则可以继续深化调查研究,如果还推动不了,则可以建立上升机制,比如由当值轮值董事长来组织会议,受理这个改良问题的申请。

  秘书处人员在队的时间不要太长,半年左右合适。我们不指望把秘书处人员培养成全能的人,这不现实。我们希望他掌握一点就上战场,到战场后就能举一反三,慢慢滚动改革。当前管理体系逐步成熟后,秘书处在保证人员出入质量的前提下,出入队的报批环节也要简化。

  二、

  对于秘书处调研发现的一些影响面较大或者跨领域的问题,可以直接提交当值轮值董事长在轮值期间推动改良。

  第一,研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年,但个人职级还很低,成长很缓慢,在岗位上的贡献长期一般,如果早一点疏导,或许还能让他在其他岗位发挥作用;另外,别的业务部门缺人就去社会招聘,但我们这里明明有人,却被捂在“老母鸡”的肚子下,这些人呆在原部门时间长了,又激发不够,他们的技术就可能退化,最后也很难找到新岗位。

  (徐直军:研发的人力资源部,包括各级主管,当前存在的问题是上面要求做什么他才做,上面没要求就不做,因此,对自己组织里的干部和员工,缺少根据业务需要进行主动管理。)

  对于研发基层管理者管理能力退化,如果不能改革,我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上,引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革,可以跟当前AT改革一样,抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力,改革很难突破,因此我们要先在一个点上突破,再来抓面的突破,从点的突破来带动整个研发的结构性突破。

  研发组织精简后,很多干部直接就融化在专家队伍里,大家意见是很大的。我认为先把“庙”拆了,让“和尚”在外面淋雨,我们再通过认证来筛选。不要“庙在和尚安,庙拆和尚死”,这样容易产生改革的对抗,增加组织内的矛盾,还是要稳步改革。对于这些离开管理岗位做专家的人员,要不断认证、不断筛选,“放到炉子上烤”,不合格的自然就淘汰了。

  我们一定要对11万软件人员(自有+外包)建立软件开发技能的认证制度,员工利用题库来自己练习提升可以不收费。但是自己条件成熟要求做认证,费用要采用合理程序来支付。这些费用是付给外部改卷的教练的,员工认证不需要批准,因此获得面试机会,面试是确定等级的关键。公司将大规模的推动机考。同时我们还可以与其他国家的软件专家合作,让他们成为我们的教练,来帮助做员工软件测试的阅卷。科技新闻把11万员工分类清楚,软件质量和效率就会大大提升。

  第二,对于多元化激励的费用管理,通过在使用方式和报销方式方面的改良,将过多的人力成本和工作量降下来。比如,在发票报销上,由财务要拿出机制来,统一向政府申报,然后统一处理发票;也可以多利用咖啡厅等各种活动机制,做好多元化激励的费用管理。大型部门活动可以使用备用金制度,或者小型活动可以采用支付垫付者2%垫付成本的方式,在报销时直接申请。

  三、

  外部打压推动了我们内部的改革。我们要继续加大战略投入,让更多将军和优秀员工更快成长起来,夯实一线基层作战能力,简化流程、简化管理。

  大家不要单纯认为外部环境对我们不好,危险同样也是机会。外部打压其实推动了我们内部的改革,因为大家都感到紧迫性,改革的积极性也增长了。科技新闻我们内部的改革已初见成效,从9月份的财务报表来看,增加了很多利润,其中一部分就是管理改进、流程改进的贡献。

  但是我们的战略投入还不够,首先是还没有做好战略投入需求的洞察、规划。我们培养了很多技术领袖,但真正的商业领袖不多。公司要产生更多的商业领袖,他们对未来架构性描述要有很清晰的观点,对未来商业模式要有所构想。我们现在还不能像西方公司那样,在一个产品还没做出来之前,就对相应的生态环境、架构性认识已经有了构想或措施,往往是等这个产品做出来后,才想到还要去做什么生态伙伴、商业环境等建设。我们在战略上还没有真正领先,虽然技术上领先两年,其实也没领先,因为不能及时用上,还需要转换成规模化商业成功。

  今年我们要拿出更多的粮食包来做战略后备队,训战磨炼与转换技能,认证合格的人员上前线,不断循环起来。如果我们能用三年时间在代表处、系统部里通过战场磨砺,产生数百个将军级干部,有这么多将军,就不需要这么多复杂的决策流程了,流程就可以缩短,机关就要压缩。只要一线的决策能力强大了,机关的很多流程自然就没用了,权力就下沉了。所以,我们一定要把基层管理夯实,提高一线队伍的作战能力,没达到能力的只能发奖金,达到能力的就可以晋升起来(包括个人职级提升),科技新闻通过多次作战磨炼,发现优秀的“将军”。

  四、

  AT运作优化可以通过两头挤压中间来开展,一方面通过开放沟通的方式来鉴定落后的AT团队,给予改进鞭策;另一方面由公司评估优秀,发现优秀种子,给与机会。同时应总结形成有关AT运作指导文件,牵引AT履责担当。

  三级以上团队学习心得(100字)我们是要求他们自己实名贴到心声社区去,直接面对群众,没有学习的或群众反对意见大的,说明AT团队根本不认真,就要求他们整改。整改验收可以考虑群众反馈,群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的,我们就要抓AT的改组。这样需要改组的AT对象也就清楚了。而且这样的公开评估方式不仅是这次学习心得,今后可以不断滚动的做,不断倒逼AT的改进,这样就慢慢将不求进步、安于平庸的团队成员换掉,同时对其它管理团队和成员也是一个威慑。

  总干部部要协助徐总深入落实AT改组的工作,至少找3-5个有代表性的(研发、职能、区域等)来实施,做成样板,起到示范作用。

  (徐直军:抓AT改进的核心是抓AT主任。AT没运作好,首先是AT主任的责任。如果不强调AT主任的责任,不强调AT主任要事先规划议题、做好组织准备等,那AT就有可能变成一个日常运作、流程盖章的团队,而不是一个真正建立组织内干部导向、激励导向和传承价值观的团队。第二,人力资源部部长也是关键,他们作为AT执行秘书,应该怎么利用AT发挥作用,需要怎么策划议题、实施开展,当前做的不好,也没有人给予必要的指导。第三,公司关于AT的管理当前只有一个230文件的规定,除此外,没有关于AT运作的指导书和好的AT运作的案例,AT的运作好坏缺乏机制指导。第四,AT本质上是一层层衔接的,上一层AT成员一般是下层AT的主任,但对于部分一层AT主任来说,当前没有人给他们传帮带。比如很多地区部总裁、不参加常董会的机关一层AT主任,没有机会参加上级的AT会议,没有人负责传帮带,也没能获得准确的诠释、吸取营养。目前对公司政策、导向全靠自己理解。)

  总干部部可以评估一些优秀AT团队,秘书处工作组参与,与AT调研相结合,形成AT运作的指导文件,予以正式发布。比如AT主任在评价干部时一定是最后一个发言的人,AT的编制今后要限制在5至7个人,不需要太大,因为AT团队就是选拔与激励人员的,不是一个业务办公会议,不需要每个口都要参加,要从团队中选出领袖来组成,AT是个人参加,要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等的组织责任。

  (徐直军:我们还要建立起关于公司文件和任总讲话的例行学习讨论机制,让广大干部、员工自上至下地理解公司的战略、政策、管理意图与诉求。建议学习讨论的范围不仅仅局限在AT团队成员,ST团队成员及骨干也可以参与学习讨论。对于公开的材料,甚至可以把员工召集起来共同讨论。对于一些重要的文件或讲话,可以有针对性的准备些解读材料,以辅导各级干部与员工的理解。)

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