Adobe三十五年：从两个人到市值近千亿
本文看点
1983年起，Adobe为设计师研发第一批软件产品，掀起了一股桌面排版浪潮。
通过一系列富有远见的收购拓宽市场，Adobe深入了消费领域。
2013年，Adobe发布了Creative Cloud订阅服务，从授权软件公司彻底转型为基于云计算的SaaS公司，堪称转型教科书。
成立35年后，2017年，Adobe年收入超过70亿美元，市值超过950亿美元。
一说到软件即服务（Software as a Service，下文简称SaaS），几个公司的名字便会跃然眼前：客户关系管理（CRM）软件巨头Salesforce、电子商务软件开发商Shopify、软件公司Workday、客户服务/支持管理软件供应商Zendesk、职业社交网站LinkedIn。Adobe却常常被抛诸脑后。
尽管如此，一系列商业决策的成功，Adobe长久立于不败之地。Adobe凭借图形文字打印软件PostScript和修图软件Photoshop享誉全球，这两款软件奠定了现代视觉设计的基础，而对网站分析公司Omniture和软件公司Macromedia的收购则巩固其市场地位。
Adobe最令人印象深刻的决策之一就是从授权软件公司转型为云计算公司。这个过程费钱费力，对一个公司来说基本不可能圆满完成，但Adobe做到了，在瞬息万变的行业中站稳脚跟。然而这不过是Adobe又一个前瞻决策的例子。
在过去的35年里，和Microsoft、SAP一样，Adobe的艰难决策不知凡几，却成功重组公司业务并保留忠实客户。功夫不负有心人，2017年，Adobe的年收入超过了70亿美元，市值超过950亿美元。
业绩斐然的Adobe有许多明智的产品、市场和财务决策。让我们来一窥究竟：
1. 为设计师研发的第一批软件产品，掀起了一股桌面排版浪潮；
2. 富有远见的收购拓宽市场，深入了消费领域；
3. 从授权软件公司彻底转型为基于云计算的SaaS公司。
接下来我们详细回顾一下Adobe的发家史。
许多人听说过Adobe是因为它旗下的照片编辑软件Photoshop。Photoshop太有名了，以至于成为了一个动词，就像Google和Xerox（美国办公设备制造公司施乐公司，Xerox作动词意为“打印”）。
“不喜欢这张照片？PS一下！”
但是Adobe不再只专注于设计工具，在过去的35年里，它已经从视觉设计软件公司摇身一变，俨然成了一个多样化的大型企业软件供应商。
Adobe的创始人是约翰·沃诺克（John Warnock）和查克·格施克（Chuck Geschke）。初次见面时，他们还在美国帕洛阿尔托Xerox研究中心担任工程师，负责个人电脑和激光打印。
他们发现企业和专业人士需要更简便的排版和打印软件。把突发奇想做成软件公司，有两个要素：战略伙伴和优质产品，或者叫准确市场判断。
他们认为，在发展初期，企业的重心是向市场推广其想法。沃诺克和格施克早已心知肚明：企业需要桌面打印软件，而Xerox要想进入桌面打印市场需要很长时间。于是，这两个四十多岁的中年男人在职业生涯中期做了一个重大而又冒险的决定——辞职创业。
他们推出的第一款产品是打印编程语言Postscript，也是桌面打印软件的一次尝试。Postscript程序允许用户将电脑连接外部打印机打印。Adobe走到了大规模数字图像产品制作的前沿。
PostScript反响热烈，尤其是科技大咖的推崇，比如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。乔布斯听说了PostScript后，便找到了诺克和格施克，提议Adobe软件与Apple硬件强强联合。
“我们（Apple）很快认识到，我们的硬件比他们（Adobe）的好，但是他们的软件是我们望尘莫及的。”史蒂夫·乔布斯这样评价。
与Apple的合作是Adobe公司腾飞的基础。这件事引起了广泛关注，并且大获成功。这促使了另一家软件公司Aldus提议三边合作。Aldus有一款叫做PageMaker的产品，可以对文字和图形进行处理。这是一种理想的合作关系，因为它能够向用户展现Apple的Macintosh界面有多敏捷，以及PostScript打印程序的强大功能。
产品铁三角早期的成功让Adobe创始人意识到，面向专业人士的桌面应用有更广阔的市场，桌面应用应该允许更直观的操作，而不仅仅是使用代码。基于这一设想，Adobe研发出下一款产品，用户在电脑上编辑图片就和在纸上一样容易。
Adobe开发了PostScript、Photoshop和Acrobat软件（都是数字图像领域最前沿的产品），采用了新型文件格式（如.PSD和.PDF），从而制定行业标准。Adobe早期的成功并不仅仅是设计软件，还在于为用户如何利用数字设计制定了标准。
让我们进一步了解Adobe的早期发展史：
1983年：Adobe推出了PostScript，可以通过个人电脑客户端控制激光打印机一类的输出设备。在PostScript出现以前，排版打印得买专门的打印机和配套系统，且系统与其它设备不兼容。此外，个人电脑只能连接低品质字符的点阵打印机。但是，借助PostScript，用户可以用任何设备打印出清晰美观的高品质字符。PostScript上市仅一年，就为Adobe带来了83,000美元的收入。
图注：早期的PostScript编程示例，编程语言十分灵活。
1985年：Adobe、Apple和Aldus合作推出软硬件三合一的模式，为用户提供一整套打印工具，从而掀起了一场桌面排版革命。这一组合之所以受到了广大用户的热烈追捧，是因为它提供办公室用户 “端到端” 的体验：用户输入文字和图像，在屏幕上看到它们，然后就能打印到纸上。
1987年：沃诺克的妻子是一名平面设计师，沃诺克受到了她工作状态的启发，决定开发一款画图工具。他觉得，兴许这类软件可以在设计工作中派上用场。1987年，Adobe推出了图形设计制作软件Illustrator，其强大的手写笔功能允许用户绘制曲线美元，比当时市面上的画图软件便宜数千美元。
1988年：Illustrator为Adobe带来了大约1,900万美元的收入。尽管这看上去还不错，但这不是故事最精彩的地方。为了推广Illustrator，Adobe又推出了一款图片编辑工具Photoshop，作为Illustrator的插件。
Photoshop是Adobe一次前所未有的尝试，因为它允许用户编辑处理扫描仪等外部设备上的照片，而不需要重新绘制图片。Adobe之所以这么做，是因为它想扩展Illustrator的潜在用例。当时Adobe预计Photoshop这一款插件不会对公司的营收产生巨大影响。当时，PostScript的收入是8,200万美元。这些钱被用来弥补开发新软件的成本。
1991年：Adobe的领导团队认为，图形软件的市场巨大。联合创始人约翰·沃诺克对行业市场之瞬息万变，更新换代之迅速深有感触，因此也认为Adobe不应该只依赖一种产品。
这促使Adobe发布了一款视频编辑软件：Premiere。先前，Apple推出过一个多媒体文件播放器QuickTime player，这款播放器预示了视频产业的光明前景。后来Premiere的研发也受到了QuickTime player的启发。Premiere在市场大获成功，因为它是最早的桌面视频编辑应用之一。
1993年：用户可以使用Adobe产品创建和编辑不同类型的图形文档。沃诺克认识到，Adobe需要找到一种在不同电脑和操作系统间传输文件的方法。这一年，Adobe发布Acrobat，一套以全新方式创建和查看文档的应用程序。Adobe为此发明了一个新词：便携式文档格式（PDF）。
他们也向设计师征集反馈意见，并转达给Adobe的设计团队。
得益于Photoshop的发展，到1993年，Adobe应用程序的利润超过了PostScript。而仅在4年前，也就是1989年，Adobe的1.21亿美元总收入中65%都来自PostScript。如今，沃诺克对应用程序业务的预言成真了。随着应用产品的普及，Adobe的工程师和设计师密切合作，不断对Photoshop进行更新维护，增加新功能，这进一步巩固了Photoshop的优势。
Adobe决定吸引具有设计思维的广大用户，他们使用的软件五花八门。这个决定并不是一时兴起，一开始PostScript如日中天，其它的应用程序看起来就“星光黯淡”得多。但是Adobe目光长远。前首席财务官布鲁斯·纳考（Bruce Nakao）说：“尽管应用业务一直在亏损，但我们会不懈奋斗，因为我们知道，PostScript总有后继乏力的一天。”
1994-2006年：收购狂潮和数字排版革命
Adobe成立之初，就彻底改变了桌面排版系统，企业可以用低成本、简单的方式打印电脑文件。但是Adobe不断壮大，整个团队也面临着更多的挑战。有些挑战源于日新月异的市场本身，如从纸质分发向数字发行的转变，以及其它软件公司开发类似的设计工具，竞争加剧。
为了增强核心竞争力，并且拓宽市场，Adobe完成了一系列收购，以适应上述两种变化。
其中值最得关注的是，Adobe收购了PageMaker的创建公司——Aldus。虽然一开始Adobe和Aldus相互扶持，相互成就，它们的业务和市场定位却逐渐趋于重叠。在被收购之前，Aldus一直在研发和购入与Adobe构成直接竞争的工具，画图软件FreeHand和照片编辑程序PhotoStyler。
经过此次收购，Adobe从Aldus公司获得了PageMaker和动图编辑软件After Effects，弥补了自身产品线中的空白。
他们收购了另一强有力的竞争者Macromedia，吸收了Dreamweaver（Photoshop的竞争产品）和Flash，后者是网页动画的基础。因此，此次收购奠定了Adobe在互联网新时代的重要地位。
此次收购增加了Adobe的产品，有利于研发新的数字排版产品。此外，通过吸收Aldus和Macromedia的人才扩张，Adobe消除了竞争对手带来的威胁。
此次收购也为Adobe打开了新的消费市场。此前，Adobe致力于开发面向专业人士的商务级工具。但是在收购了Aldus之后，情况发生了转变；被收购前，Aldus正在研发创收型小型工具，满足想要进入设计领域的消费者需求。Aldus消费者部门主管布鲁斯·奇兹（Bruce Chizen）后来成为了Adobe新消费产品部门的负责人。
Adobe将业务从专业级创意产业市场拓展到消费者市场，在激烈的竞争中为自己建造了一道防线，进一步推动数字化排版的普及。
1994年：Adobe宣布与Aldus“合并”，实则收购了Aldus。尽管两家公司的市场定位差不多，Adobe的利润是Aldus的10倍。Adobe利润高达4,930万美元，而Aldus的利润只有510万美元。收购完成之后，Adobe的公司规模扩大了一倍，员工由1,000名增至2,000名，一跃成为全球第5大软件公司。
1995年：尽管Photoshop是一款成功的网页应用，Adobe却认为，互联网只是整个发展过程中的一个阶段；他们不会把重点放在网络应用。这是Adobe的一个巨大转折点，也是一次明显的错误判断。纵使错失了如此大的机遇，Adobe仍然存活了下来并继续蓬勃发展。这说明公司打造了符合市场需求的产品，并且也证明在过去几十年里Adobe在原有产品和新产品上的创新能力。
1996年：在奇兹的领导下，Adobe推出了PhotoDeluxe，这是一款简易版的Photoshop。两年内，它一举成为最受消费者喜爱的图片编辑工具。也证明面向广泛消费者的产品可以备受青睐。PhotoDeluxe的迅速走红，归因于Adobe和其它图像编辑软件的良好结合，这增强了PhotoDeluxe对消费者的吸引力。
1997年：Adobe年收入达到9.17亿美元，80%来自于应用程序。这些软件的成功，主要归因于Adobe研发了第一批可以在桌面上访问的图像编辑应用。虽然Adobe不是第一个投放市场的，但提供旗下主流软件打包下载，占据了市场优势地位。
1999年：Adobe推出Acrobat 4.0，在前一个版本的基础上进行一系列重要更新，并且增添了实用的新功能，包括密码保护、数字化签名、协同注释和审阅，吸引了大批企业用户，Adobe的销售额再一次飞涨。
Acrobat 4.0可以将网页转换为PDF，这在软件行业是革命性的创新，Adobe在一众竞争者中脱颖而出。由于这些性能优化增加了Acrobat4.0对企业用户的吸引力，Adobe从这一条产品线上获得的收入比前一年翻了一番（从5800万美元增至1.29亿美元）。
2000：布鲁斯·奇兹作为Adobe消费产品部门负责人成绩斐然，其他管理者渐渐信任依赖他。1998年，他被提升为执行副总裁，与联合创始人密切合作，领导公司。
2005：Adobe收购了竞争对手Macromedia及其所有旗舰产品，值得注意的是，其中包含更容易使用的Dreamweaver和动画视频播放器平台Flash。由于这些产品已经有一批忠实用户，这次收购使得Adobe在消费者市场的份额变得更大。
从传统软件转向云端。
通过授权和CD销售软件的时代已经过去了，许多公司开始通过订阅在云端销售软件。2007年，来自全球SaaS企业应用软件的收入约为51亿美元，预计未来几年这种销售模式的收入增长率将超过100%。
订阅收入更稳定，并且会随着时间的推移增加，因而财务安全更能得到保障。
Adobe迁移到云端可以保护自己免受竞争产品攻击。随着更多的设计工具软件（如Invision和UXPin）和云端订阅可用的单点解决方案（如Sketch）出现，用户尝试Adobe的竞争产品几乎没有风险。相比于Adobe 18至24个月的产品发布周期，这些解决方案可以在任何需要的时候发布更新和改进。所有这些因素都削弱了Adobe对用户的粘性。
尽管转向订阅云服务看起来有利于Adobe的未来发展，这种商业模式并不是最适合Adobe的产品或用户的。许多用户依赖Adobe产品工作，而订阅模式不如完全拥有软件可靠，因为用户认为他们的使用和访问可能会突然中断。在云服务器上提供软件引发担忧：人们是否在路上也能处理工作，下载或错误更新是否会阻碍他们的工作。
2007：沙塔努·纳拉恩接任Adobe首席执行官，公司又迎来一个新的转折点。纳拉恩带着打破Adobe现状的愿景，建立了更多的数字媒体和营销服务，积极扩大产品用例。布鲁斯·奇兹的贡献是帮助Adobe转型为一家多元化、多产品的软件公司，而纳拉恩的贡献则是成功地将Adobe转变为一家全面的企业云端服务供应商。
2008：Adobe发布了名为Photoshop Express的网页版Photoshop。这是一款非常容易学习和使用的非专业产品，允许用户对照片进行编辑，创建相册，并与他人分享。这表明Adobe利用互联网的社交功能，开始创建面向消费者的网页产品，Adobe朝着拥抱互联网的方向迈出一大步。
2009：Adobe收购了顶级企业分析公司Omniture。它使得Adobe能够在工作流程中直接为产品用户提供网页分析、测量和优化技术。Adobe开辟了一个新产品类别——分析，然后引入新客户——营销人员。分析和营销业务紧邻Adobe现有的创意设计市场。在网页上评估设计性能的新用户可以轻松访问分析工具。这有助于Adobe衡量旗下其他产品的有效性。当Adobe收购Omniture时，Adobe表示，“我们将成为针对营销人员的大数据公司。”
2010：Adobe发布eSignatures，一款基于云的签名工具，表明Adobe正在为云迁移做准备。发布时，Adobe表示，它的使命是“构建易于使用、快速、方便访问的产品，不会被复杂的功能拖累。”
2011：苹果和其移动设备表示将不再支持Flash，之后Adobe宣布将放弃Flash软件。作为替代，Adobe计划将更多精力放在HTML5上，这也是科技行业其他公司的做法，从而在网络和移动浏览器上获取更多的机会。这是一个突破点，因为在复杂的技术生态中，软件公司需要围绕硬件公司进行调整。这也促使Adobe优先考虑网页兼容性。
2013：这是Adobe历史上最大的转折点。Adobe发布了Creative Cloud（CC）取代Creative Suite。Creative Suite应用程序未来所有版本都将只能通过订阅服务购买，并且只能在云端使用。其服务从一次性支付1800美元变成50美元/月购买整个CC（或者19美元/月购买单个应用程序）。从那以后，Adobe向云计算的转变被奉为企业转型“教科书”。
Adobe最终的成功得益于以下几个方面：
收购更多用户体验/设计工具：为了保持优势，Adobe需要收购其他用户体验工具，例如Invision。与Adobe的传统产品套件相比，这样的工具更适合网页和移动应用程序。
如果Adobe收购Invision，不仅会消除潜在威胁，而且新增添的产品还会吸引更多潜在消费者的注意。
提供更多单点解决方案工具：单点解决方案，比如数字设计工具包Sketch，是极其轻量级的用例。Sketch被描述为“一个简化版的Photoshop，适合在屏幕上画东西”。这样的单点解决方案与订阅服务可以有机结合，Adobe正在打造订阅服务，可以吸引更多客户尝试轻量级产品。
收购下一代分析公司：分析领域与网页设计相近，Adobe已经通过收购Omniture进入这个领域，但是如果Adobe收购其他具有前瞻性的分析公司，就可以借助更丰富的产品种类进行更大规模的扩张。
Adobe的发展经历了许多不同的阶段，但一以贯之的是向核心顾客提供高质量产品，然后再将业务扩展到相邻市场。未来的成功将取决于如何继续产品迭代并将这些产品交付于新兴的SaaS市场。
1．将业务扩展到自然相邻的市场
通过介入相邻市场，有可能在获取新用户的同时为现有用户提供新的价值。这也有助于公司在坚持核心愿景的情况下成长。
2.留意资金，考虑长期财务状况
其利用产品增长和IPO带来的资金进行关键性收购，从而增加了更多的收入来源。Adobe为研究和开发提供资金，以构建新产品并拓宽用户获取渠道。这种使用增加的收入来研发更多产品，从而产生更多收入的过程创造了一个良性循环。
Adobe的取胜策略是从一开始就策划好的，并且持之以恒。Adobe的第一个产品PostScript取得了巨大成功时，Adobe没有必要增加更多的收入流。但领导层知道，从长远来看，保持公司产品单一不是一个明智的财务决定。这就是为什么Adobe开始瞄准新用户并增强PostScript应用，哪怕效果不是立竿见影的。
财务和商业模式的早期决定，以后会有用武之地。为了确保你的早期决定不会成为之后的发展障碍，必须尽早考虑一些重要的问题：
3.根据产品差距、人才差距和竞争环境进行收购
关键能填补公司的需求，以及在特定时期提供前进的动力。
Adobe的一些收购，如Omniture，使Adobe能够在产品中添加一套全新的工具。其他收购，如对Aldus的收购，使得团队规模扩大了一倍，并引进了像布鲁斯·奇兹这样的人才，而他对Adobe做出巨大贡献。同时，收购Macromedia帮助Adobe减少了一个竞争对手，并终结了两家公司即将发生的碰撞。
意识到人才差距意味着要进行内部调查，以充分了解团队的运作情况以及团队成员在哪方面需要更多支持。
三十五岁，前路漫漫